Kan man använda din kurs i verkligheten?
Någon gång under år 1988 ringde en kvinna från Volvo och följande samtal utspann sig: – Hej, jag heter Lillemor Holm och ringer från Volvo Torslandaverken. För ett par år sedan var jag på kurs i problemlösning hos dig och nu undrar jag om den går att tillämpa i verkligheten?
Jag svarade med ett lätt skratt: – Ja, inte vet jag men det skulle verkligen vara roligt att prova någon gång.
Hon fortsatte: – Vi har börjat med vattentest på 240-modellen och det läcker in i bagageutrymmet. En montör har bytt listen, det hjälpte inte. En specialmontör har bytt listen ytterligare en gång men det hjälpte ändå inte. Du är välkommen ut och titta på problemet.
Du måste tro på processen
Pulsen steg, vad skulle jag kunna åstadkomma i den gigantiska produktionsmiljön. Jag hade ingen vana, jag hade aldrig gjort det förut, bara hört det återberättas att killarna i Kanada löste problem både i gruvindustrin och i de stora pappersbruken. När självförtroendet var på botten hörde jag en svag inre röst högre och högre upprepa: – You’ve got to have faith in the process! You’ve got to have faith … Det var Mikes lite oamerikanskt tunna röst som inpräntade ett av sina mantran vid varje möte; du måste tro på processen!
När jag kom ut till fabriken hade de bytt problem. Vet inte än idag om de löste läckaget men nu hette problemet ”svårmonterad instrumentbräda”. Vi pratade en stund om hur och varför och så småningom fick jag frågan: – Hur lång tid tar det att lösa ett problem?
Jag blev lite ställd – försökte dölja vad jag tänkte – och vände snabbt på frågeställningen: – Det beror naturligtvis på många faktorer. Hur länge har ni haft problemet?
Det blev oro i lägret men efter lite internöverläggningar kom svaret: – Sedan vi introducerade modellen.
Fjorton år gammalt problem
– Och hur länge sedan är det då?
– Det är 14 år sedan!
– Vad har ni gjort under tiden?
Detta är visserligen länge sedan men det fanns datorer, stordatorer, och det fanns faxar. De lovade plocka fram dokumentationen över åtgärderna så långt tillbaka som det fanns registrerat och faxade den senare hem till mig. Det var på den tiden faxen skrev på speciellt papper, som bleknade efter ett tag, på rulle; det blev ett löpande dokument på 7 meter! En snabb genomtitt visade att det hade sammanträtts många gånger under åren men inte vid något tillfälle hade en montör bjudits in!
Vilken utmaning! Eller skulle dom sätta mig på plats? Ge mig en uppdrag ett nummer för stort?
Problemlösning i verkligheten
Nytt sammanträde med 240-bolaget och vi diskuterade villkor för att jag skulle ta mig an problemet. Mitt förslag löd: Fria händer att sätta samman en problemlösningsgrupp, en halvdag i veckan under max 6 veckor och 62.500:- för insatsen förutsatt att problemet blev löst. Annars inget betalt och lyckades det inte under sex halvdagar skulle vi dra slutsatsen att metoden inte fungerade och/eller jag klarade inte av att lotsa gruppen fram till en lösning.
Första halvdagen med gruppen använde vi till att gå igenom problemlösningsprocessen och de beskrev problemet för mig. Gruppen bestod av 2 montörer (A- och B-skift), 1 förman, 1 konstruktör och 2 specialister. Vi skildes åt med uppgiften att leta reda på den information som processen frågar efter.
En vecka gick och vi sågs igen. Då hade killarna (det var ingen tjej med) byggt en prototyp av ”skojärnsmodell”; instrumentbrädan som kom prefabricerad skulle ”slidas” på plats ungefär som man tar på sig en sko med skojärn. De hade nätt och jämt hunnit prova metoden men så långt såg det lyckat ut.
Plötsligt fanns inte problemet längre
Det gick en vecka till och vi sågs i gruppen. Problemet fanns inte längre! På tre halvdagar var det problemet löst som de hade levt med i 14 år! Vi vet också att problemet kostade 10,5 miljoner per år. En rejäl besparing!
Slutsats: Effektiv problemlösning bygger på förstahandsinformation. I det här fallet på att montörernas kunskap och upplevelse av problemet togs tillvara. Andrahandsupplevelser, hörsägen och rykten är ingen bra grund. Min metod fungerade i verkligheten eller var det bara nybörjartur?
Genombrott
Ryktet om den lyckade problemlösningen spred sig. Folk hörde av sig och jag lärde mig mycket om bilindustri. Under de kommande 3 åren ägnade jag heltid åt problemlösning på Torslandaverken. Det var luftbubblor i bromssystemet, läckage vid vänster bakre sidoruta på 245:an efter semestern, sidorutan vänster fram tvingade styrlisten ur läge (den ”korvade” sig) osv. Även i måleriet löste vi ett problem och i karosseriet hette ett problem ”huvpassning”; huven skulle (och ska förmodligen fortfarande) passa i förhållande till skärmarna, grillen och vindruteramen; alltså i alla ledder. Det senare problemet var speciellt intressant eftersom ord stod mot ord. Montören sa att han var tvungen att banka på varje vänsterskärm med gummiklubban medan förmannen hävdade att det bara var på var tionde! En illustration ur verkligheten hur information sållas uppåt i en organisation.
Psykning
Uppdragsgivare blev nu ett antal chefer på mellannivå. Jag meddelade hur jag ville att gruppen skulle sättas samman. Jag mötte alltså helt nya människor i varje grupp. En del tyckte det skulle bli spännande men det fanns också de som var skeptiska, t o m motvilliga.
– Jasså, det är din metod vi ska testa den här månaden. – Vi har en hel verktygsväska med liknande verktyg och där brukar de flesta hamna efter någon månad. – Känner du till Toyotas 5 Whys? Fiskbensmönster … metod X, metod Y osv. Så här i efterhand kan det ju liknas vid psykning, slag under bältet, de skulle ta ner den där konsulten på jorden, han ska inte tro att han är något osv. Det är ju inte ledningen som har engagerat honom, det är bara 240-bolaget. Dessutom var jag inte tekniker, jag var samhällsvetare, och kunde inget om produktion, inget om biltillverkning, inget om teknik. Men med den bakgrunden kunde jag å andra sidan ställa vilka dumma frågor som helst. Det förvånade ingen!
Fler problem i karosseriet hade med mått att göra. Varje kaross sattes samman i en jigg där delarna svetsades ihop men måttnoggrannheten var ett problem. Jiggen var från Amazontiden och man skämtade om att då mättes passningen i millimeter men nu krävdes tiondelar.
Både 2- och 4-dörrars
I karosseriet berättade man en historia med tillägget att det var en sann historia; det hade verkligen hänt. En kaross består ju i princip av bottenplattan, sidostycken och tak plus ramar till vind- och bakruta och skärmar. Historien gick ut på att en gubbe med humor satte ihop alla delarna rätt men bytte ut en sida så att karossen på vänster sida var tvådörrars och på höger sida fyrdörrars. Det upptäcktes inte förrän den var lackerad i måleriet. Misstänker att det berättas motsvarande skröna i varje bilfabrik. Med den skillnaden att den här skulle vara sann.
Hemmablinda konstruktörer
Vid ett tillfälle blev jag uppringd av en person som ville bjuda in mig till ett konstruktörsmöte. De hade ett problem och ville höra hur jag skulle angripa det med min process. Jag letade mig fram till konferenslokalen, där satt 12 konstruktörer och redan från början gjorde de klart att de hade löst problemet. Jag frågade då vad jag hade där att göra? Jo, men de tyckte ändå att det var intressant att checka av hur jag skulle ha gjort. Deras lösning var en modifiering av kamaxeln; en mindre omkonstruktion. Det var som om värsta farhågan besannades!
OK jag ställde mina frågor: – Vad var problemet? Och svaret blev: Ojämn tomgång på den sexcylindriga motor. Nästa fråga: – Hur vet ni att ni har ett problem? – Jo, det rapporteras in klagomål från marknaden. – Vad går klagomålen ut på? – Ojämn tomgång. – Vad skulle problemet annars kunna vara men inte är? Muntra leenden, på gränsen till hånfulla skratt och så kom då frågan: – Vad sa du, att det skulle kunna vara? Skulle vi inte diskutera problemet? Inte vad det inte är?
Både är och är ej
Jag förklarade att processen går ut på att ringa in problemet så skarpt som möjligt. På det sättet skapar vi ett underlag för att testa möjliga orsaker på logiska grunder. Ju skarpare vi kan dra gränsen mellan vad problemet är och vad det inte är desto bättre blir ”testbänken”. Vi kommer dit men redan nu ser jag att den orsaken ni har kommit fram till kan det inte vara, den är inte logisk. En tydlig illustration till onödiga, kostbara ”fejkåtgärder”. Jag erbjuder istället en gratisåtgärd. Då reste sig två man och lämnade lokalen.
Nästa fråga – och jag visste ju att den slog undan benen på deras orsak – från min sida var: – Var klagar kunderna på ojämn tomgång? Svaret var: – I Nordamerika. Nästa fråga från mig: – Var annars skulle klagomålen kunna komma ifrån men inte gör?
Dagisnivå
Då fick jag höra: – Ska det vara en logisk fråga? Den verkar snarare okunnig? Det här börjar likna dagisnivå!
Jag frågade om bilar med den sexcylindriga motorn säljs bara i USA? Nejdå, den säljs framför allt i Europa men också i Japan.
Jag: – Men det kommer inga klagomål därifrån?
De: – Nej vi har inte noterat några än.
Jag: – Förstår ni då varför jag ställer frågor, både om vad eller i detta fallet, var problemet kan observeras och var det inte märks? Bara på den frågan kan vi testa hypotesen att kamaxeln var felkonstruerad. Förklarar det varför klagomålet bara kommer från USA och inte från de andra marknaderna? Nej, det gör det inte eftersom, och jag utgår ifrån att det sitter samma kamaxel i alla bilar, de borde uppleva samma problem.
De: – Tror du ja men så enkelt är det inte. Det kan ju också bero på hur folk kör, skillnader i bränslekvalitet och, om vi väntar litet, kommer det kanske in klagomål även därifrån. Klarar din metod så komplicerade situationer? Det tvivlar jag på!
Problembeskrivning
Jag: – Kolla det här frågeschemat (visar bilden på white boarden)! När vi har hittat informationen dvs svaren på alla frågorna har vi skapat en ”testbänk”. På den kan vi testa vilken hypotes som helst och även kombinationer av hypoteser. Det gör vi genom att fråga: – Kan skillnader i bränslekvalitet förklara varför tomgången är ojämn men inte något av de andra problemen det skulle kunna vara? Svaret på den frågan blir ett ja! Då blir nästa fråga: – Kan bränsleskillnader förklara varför klagomålen kommer från USA men inte från de andra marknaderna? Ja, det kan det om; här lägger vi till ett förbehåll, vi kan konstatera att bränslet dels är olika och dels leder till ojämn tomgång. Men då får vi ta reda på mer. Nästa fråga blir: – Kan bränsleskillnaderna förklara varför klagomålen har noterats efter maj månad i våras men inte tidigare? Ja det kan det ju om vi får reda på att kvaliteten har förändrats vid den tidpunkten. Är det sannolikt att så har skett över hela USA samtidigt? Klagomålen ser ju ut att komma från hela kontinenten! Och så har vi en fråga kvar: – Kan bränsleskillnaden förklara varför det är X antal ägare av hela antalet ägare som klagar?
Logiska slutsatser
Så här går rationell problemlösning till. Gruppen som är ansvarig för lösningen tragglar sig igenom informationssökningen, hittar på både möjliga och omöjliga hypoteser och sitter kvar vid skrivbordet och testar hypoteserna. Det kostar bara tiden jämfört med att konstruera om kamaxeln, specialtillverka ett visst antal, montera och provköra och dra slutsatser. Såvitt jag kan se en helt onödig åtgärd i det här fallet. Logiken säger att den inte kan vara orsaken till klagomålen på ojämn tomgång.
Det måste finnas en annan orsak. Är det någon som har en hypotes? Varför klagar en amerikan men inte en europé eller japan? Vad skiljer dom åt? Hur ser den amerikanske volvoköparen ut, han som köper en Volvo med en sexa? Vad har han kört förut? Går han upp ett steg från en fyrcylindrig till sexan eller har han kört V8 tidigare? Sannolikheten då, 1989, var stor att han hade kört en ”amerikanare” fram till bytet.
Bilförare är också människor
Vad kan man gissa om bakgrunden på européen resp japanen. Européen har förmodligen kört en fyrcylindrig bil innan medan en Volvo med sexcylindrig motor i Japan vid den här tiden var en direktionsbil dvs den kördes av en privatchaufför. Kan det förklara klagomålen?
Ja, med vissa antaganden; amerikanen med V8-bakgrund upplever att tomgången i allmänhet är jämnare på en större motor kombinerat med hans skräck för att bilen ska stanna ute på vägen långt ifrån bebyggda trakter och absolut inte i en öken!
Européen upplevde motsatsen; sexan har en mycket jämnare tomgång är en fyra. Han klagar inte! Och privatchauffören i Japan han bryr sig inte.
Den här hypotesen är mycket mera trolig än kamaxeln och därför värd att testa.
Provisionshot
I den här vevan tog Arne Carlsson kontakt med mig. Han var då chef för Torslandafabriken men förmodligen mera känd som ishockeyspelare i Frölunda och landslaget. Hans budskap var att ”vi kan ju inte ha dig springande här år ut och år in och tjäna grova pengar oavsett om du lyckas eller inte, vi kanske kan komma överens om något slags provisionsupplägg”? ”Javisst”, var mitt spontana svar samtidigt som jag för mitt inre såg miljonerna på banken. ”Vi sparade 10,5 miljoner redan på den första problemlösningen”!
Han skissade på ett upplägg och jag svarade positivt men det rann ut i sanden. Kommer inte ihåg varför men skulle tro att det föll på den inbyggda osäkerheten i att exakt kunna mäta det jag åstadkom.
Var faan har du fått den ifrån?
Någon gång 1990 fick jag boken The Machine That Changed The World; MIT:s 5-årsstudie av världens bilindustri och dess framtid. En inbunden rapport på 323 sidor. Jag tog med mig rapporten ut till Torslanda. Eftersom Volvo var ett av de undersökta företagen tänkte jag att det kanske finns information att hämta ur den i något problemlösnings-sammanhang.
Eller kanske bara ett diskussionsunderlag. En chef fick syn på boken som låg framför mig och utbrast: – Var faan har du fått tag iden? I en anklagande ton ungefär som om jag kommit över något hemligt som jag absolut inte fick skylta med.
Den kom i posten, svarade jag. – Men vi är ju ett av undersökningsföretagen och vi har inte fått den än. – Nja, det kan ju inte jag hjälpa. – Nej, nej, det var inte så jag menade. Kan du göra en sammanfattning dra för oss i ledningsgruppen på torsdag? – OK, när och var sammanträder ni?
Jag sammanfattade världens bilindustri på en OH
Det finns en tabell i boken som man kan kalla en sammanfattning; produktivitet, kvalitet, produktionsyta, utbildning för nyanställda, förbättringsförslag per anställd, sjukfrånvaro, automation osv uppdelat på japaner i Japan, Japaner i Nordamerika, amerikaner i Nordamerika och hela Europa. Då bestämde jag mig för att skaffa fram Volvos siffror. Så jag ringde någon jag trodde kanske … som hänvisade mig till någon annan … som i sin tur gav mig ett namn och ett telefonnummer. Jodå, han hade siffrorna, jag fick dom och gjorde en OH.
Hemliga siffror
Siffrorna för ett enskilt företag var naturligtvis hemliga eftersom de redovisades i sammandrag i rapporten. Men ingen frågade vem jag var som bad att få de hemliga uppgifterna!
Torsdagen infann sig och jag visade tabellen. De blev överraskade, inte åt det glada hållet, för japanerna var helt överlägsna på alla områden. Volvo var inte framstående på något!
Ledningen fick sparken
På måndag var den stora nyheten på stan: Torslandaledningen fick sparken! Jag lovar, jag spred inte uppgifterna utanför Volvo! Jag hade inget med den palatsrevolutionen att göra. Men … jag blev ju av med min kund!
Jag ringde naturligtvis den nye chefen för C-fabriken, han lyssnade artigt men sa: – Som du ju vet är jag helt ny på den här posten så du får åtminstone ge mig ett kvartal att komma in i jobbet. Jag återkommer.
Kunden flög sin kos
För mitt inre såg jag Volvo på ultralångsamma condorvingar försvinna in i solen som gick ner vid horisonten.
Okey, det gällde att gilla läget och börja ringa igen. Vad ville jag göra, var trodde jag att chansen fanns? Eller var det så att jag ville göra något annat? Utan kund var friheten ”360°” dvs total! Människan är intressant; motivation, beteende, värderingar, personlig ut veckling, ledarskap … det är mycket som är intressant. Kanske speciellt det här fenomenet ”personprofiler”. Jag hade med mig en mycket enkel sådan från Minneapolis som gick under namnet SELF. Ett fyndigt namn på beteendeprofil som bygger på självskattning. Den hade jag redan översatt till svenska men så fanns ju också den ”riktiga” DiSC-profilen.
Chefen återkom
Ett kvartal gick fort och chefen för C-fabriken, hör och häpna, ringde! Bara det! Dessutom sa han: – Nu har vi kommit på plats och vi har beslutat om en ny strategi för Torslandafabriken som vi kallar KLE. K står för kvalitet, L för leveranssäkerhet och E för ekonomi. Jag har hört mig för och alla talar väl om din metod så vi har beslutat att satsa på den i första strategisteget; vi ska höja kvaliteten med din problemlösningsmetod. Du är välkommen hit så vi får diskutera igenom villkor och upplägg. Det kan bli stort det här så jag hoppas att du kan ställa upp med fler resurser än dig själv.
Lottovinst
Yippie, wow, hurra … det börjar likna en lottovinst! Stort, vad kan det innebära? Ny strategi för Torslandafabriken, vad innebär det? Varför behövde de en ny strategi? Det måste ju innebära att den gamla inte fungerade. Var det fara å färde? Senare kom det fram att Torslanda hade fått fem år på sig att bevisa sitt existensberättigande annars skulle tillverkningen flytta till Gent. Hela personbilstillverkningen!
Vi hade möten, diskuterade upplägg, utbildning, antal osv. Jag tog kontakt med Jack Ericson, en konsult som jag träffat i USA och som jobbade med samma processer. Han kunde lite hjälplig svenska eftersom han hade gått på Folkhögskola på 50-talet och träffat Ulf-Peder Olrog; t o m skrivit en svensk vistext tillsammans med honom. Och naturligtvis Holger i Stockholm som också jobbat med processerna och översatt en del.
Unikt passerkort
Nar jag besökte Torslandaverken, oftast TK-porten, och visade mitt passerkort blev jag inkallad vid ett tillfälle. Är det verkligen giltigt ditt kort? Alla konsultkorten är indragna men du har uppenbarligen ditt kvar och det är giltigt i allra högsta grad. Det är du ensam om just nu. Grattis!
Vilken grej! Jag kom och gick som jag ville på Volvo Torslandaverken! Och jag var ensam om det! Ingen ifrågasatte vem jag var när jag ringde runt efter hemliga uppgifter och det var ”min” problemlösningsprocess som skulle ”rädda” Torslandaverken kvar i Göteborg. OK, en smärre överdrift, men ett väsentligt inslag i första steget av tre. Det manade till eftertanke, det var ett stort ansvar, som jag skulle hålla ihop.
Handritad oh värd miljoner
Under ett möte med ledningsgruppen kom vi till ett avgörande; ja eller nej till mitt förslag hur vi skulle introducera arbetssättet. Jag ritade en organisationtriangel på en OH; tre nivåer i princip ledningsgruppen överst, tjänstemannanivån på mitten och kollektivanställda på ”golvet”. Jag föreslog att vi började med en tårtbit, en sektion där vi genomsyrade ledningen, tjänstemännen och montörerna. Chefen ville börja med en vågrät skiva tvärs över fabriken. När han frågade om vi inte kunde göra både och insåg jag att uppdraget var i hamn. (se bif OH)
Offert i dollar
Jag hade lämnat en offert i dollar motsvarande 4,3 miljoner kronor. Jag skulle fakturera varannan månad under ett år (av något mystiskt skäl ”visste” jag att dollarn skulle stiga under det året, efteråt visade det sig att jag tjänade 100.000:- bara på dollaruppgången). De bad mig vänta utanför en stund medan de överlade. Efter några minuter gläntade personalchefen … på dörren och sa: – Det är OK! – Vad är det som är OK? undrade jag. Du får jobbet, vi har sagt ja till offerten!
Med det perspektiv jag har på livet nu var detta ett av de två mest spännande ögonblicken jag överhuvud taget har upplevt (det andra är för privat för att nämna). Detta var värt att fira!
Körde över inköp
Offerten ovan gällde enbart C-fabriken. Det totala engagemanget, som jag nu inte kommer ihåg hur det fördelades per avsnitt i fabriken, omfattade utbildning av hela fabriksledningen dvs cheferna i A-, B-, C-fabriken plus Pressverket. utbildning av 13 internkonsulter som skulle leda problemlösningsgrupper om tillsammans 700 personer som skulle lösa 100 problem under ett år.
Nu begärde de in en offert för A- och B-fabriken, som hade gemensam ledning, och den löd på typ 1,5 miljoner. Inköp opponerade sig, skrev i ett brev till mig: ”Vi kan inte acceptera samma styckepris för den här insatsen eftersom du måste ha lärt dig något av insatsen i C-fabriken”. Jag visade brevet för de båda cheferna och de meddelade bara inköp att ”vi ska ha den offererade insatsen till det offererade priset”! Så blev det! I Pressverket var det lite enklare eftersom det tillhörde Olofström och den lokale chefen kunde själv bestämma över min lilla offert på 315.000:-.
Kostsam räddningsaktion
Det blev alltså 6.315.000:- på ett år eller en faktura varannan månad på ca 225.000 USD! (se bif faktura)
Min smala lycka var naturligtvis att det uppenbarligen hade avsatts rikligt med pengar för att rädda Torslandaverken. Men kanske också att processen, som jag jobbade med, höll måttet.
Sedan sjösatte vi planen och genomförde den till punkt och pricka under det planerade året. Min uppgift gick ut på att stödja och bistå de interna konsulterna, komma när de bad om hjälp osv. Jag var med på avrapporteringar men det fanns inga krav i avtalet eller offerten att jag skulle närvara viss tid, med viss regelbundenhet eller motsvarande. Jag fakturerade 16.700:-/dag, vardags om söndag utan krav på närvaro! Det innebar att jag åkte till Grekland en vecka utan att det ”märktes”.
Caterpillar i Belgien
För att inspirera till en fördjupning av Professionella beslut i organisationen bjöd vi ner några nyckelpersoner till Caterpillar i Belgien. Där hade de anammat beslutsverktyget fullt ut; de ledde hela fabriken med den rationella modellen. Förslag, möten, problemlösning, val av alternativ, planering, avrapporteringar, dokumentation etc gjordes strikt enligt modellen. Vi deltog i ett månadsmöte med fabriksledningen; avdelningscheferna avrapporterade enligt beslutade rutiner. I företagets ledarskapsfilosofi var Professionella beslut uppenbarligen ett bärande element. Varje chef fick en omfattande utbildning och ansvar för att utbilda sin egen personal.
Vi pratade med några av cheferna som var mycket positiva men de antydde också att det fanns skeptiker. Alla kan inte frälsas med samma budskap!
Dog ut?
När projektåret var slut hördes ingenting! Jag kollade per telefon då och då och fick svar som:
– Jodå, vi löser problem som det var tänkt men vi behöver ingen ytterligare hjälp från din sida.
En jättesatsning som dog ut blev min salomoniska slutats. Det kändes lite snopet efter allt som hänt. Jag hade visserligen fått rikligt betalt men jag hade gärna jobbat gratis ett år för att få se en levande fortsättning. Problemlösningen gagnade uppenbarligen verksamheten, sparade både tid och pengar och gjorde vardagen smidigare.
Det tycker jag var bevisat och ändå …
I ICA-kön
Någon gång under hösten 2017 stod jag i kassakön på ICA. Bakom mig hörde jag en person svara i sin mobiltelefon. Jag hörde inte namnet men jag kände igen rösten. Väntade tills han hade pratat färdigt och vände mig om: – Känner så väl igen din röst men kan inte komma på var vi har träffats? Han svarade: – Jag målar på ålderns höst så kanske vi har setts på någon utställning. Jag: – Det kan ju vara möjligt men vad gjorde du innan du satsade på konsten? – Jag jobbade på Volvo, i C-fabriken innan jag gick i pension. – Yess, nu känner jag igen dig. Det var jag som levererade problemlösningen i KLE-strategin. Då måste jag få fråga dig vad ni tyckte om det projektet? Vad jag förstått dog det bara ut efter det där första året.
– Nej, inte alls. Vi var mycket nöjda. Vi hade en treårsplan som vi strikt följde och Torslanda står ju kvar än idag!